Daudzos gadījumos projekts lemts neveiksmei jau tā agrā sākuma stadijā – tad kad dzimusi pati projekta ideja. Bet, diemžēl bieži to atklāj tikai projekta gaitā vai tā nobeigumā un visā vaino projekta vadītāju.
Kādi ir šie projekta neveiksmju cēloņi:
1.Atšķirīga izpratne par projekta vadības procesu. Projekta pasūtītājam, projekta uzraudzības komitejai, projekta vadītājam un pārējām projektā iesaistītām dažāda līmeņa amatpersonām reizēm ir stipri atšķirīga izpratne par projekta plānošanas un īstenošanas procesu. Izmantojot savu varu un autoritāti, amatpersonas pieņem tādus lēmumus, kuri neveicina projekta uzdevumu loģisku un pareizu izpildes secību. Ne vienmēr projekta vadītājam ir pietiekoša prasme, pārliecība vai pat drosme, lai aizstāvētu savu viedokli un panāktu normālu projekta īstenošanas gaitu.
2.Nepietiekama projekta vides faktoru analīze. Bieži svarīgus lēmumus pieņem iepriekš neizvērtējot visu pieejamo informāciju par problēmu, galveno uzdevumu (mērķi) un citiem projektu ietekmējošiem faktoriem. Loģiski, ka pašānprojekta ierosināšanas procesā ne visi faktori ir pietiekoši plaši apzināti un analizēti un tie var atklāties tikai tālākā izpētē. Jebkura procesa uzsākšanai vitāli svarīgi faktori ir projekta produkta kvalitātes prasības un mērķa sasniegšanai reāli pieejamie resursi, it īpaši finansējums un atbilstošas kvalifikācijas personāls.
Tomēr organizācijās, (it īpaši kuras tiek finansētas no valsts vai pašvaldības budžeta), lai panāktu konkrēta projekta uzsākšanu, projekta pasūtītājs vai projekta vadītājs ar savām ambīcijām un dažādiem līdzekļiem cenšas pārliecināt lēmuma pieņēmējus, ka projekts ir prioritāte un atbilstoši tai arī atbalstāmas. Šādas “pārliecināšanas” sanāksmes visbiežāk notiek šaurā vadītāju lokā, nepieaicinot kompetentus un objektīvus speciālistus. Tā arī notiek, ja organizācijā nav ieviesta projektu ierosināšanas un apstiprināšanas kārtība (sistēma), kura vienlaikus nodrošinātu arī pieejamo resursu un projekta mērķu koordināciju. Pēdējo gadu notikumi ar valsts mēroga projektiem pierādījuši, ka šāda tuvredzība piespiež pārskatīt jau iesāktu lielu projektu darbu apjomus, to finansējumu un reizēm pat nākas daļēji vai pilnībā apturēt darbus.
3.Netiek konkretizēti projekta mērķi. Projektus ierosināšanas mērķis ir risināt (novērst) kādu problēmu vai arī izpildīt noteiktu uzdevumu. Sākuma stadijā problēmu vai uzdevumu apraksta vispārēji, bez konkrētām un „izmērojamām” detaļām. Diemžēl nereti arī projekta plānošanas gaitā projekta mērķis palicis tikpat izplūdis un nekonkrēts. Piemēram, projekts mērķis ir uzlabot sadzīves apstākļus mācību iestādes dienesta viesnīcā. Ko gan tik nevar ieplānot darīt, ja ir tik vispārīgs, nekonkrēts mērķis. Bet, ja iepriekš rakstītais paliktu kā projekta „virsmērķis” un tiktu konkretizēti projekta mērķi: „1.un 2.stāvā nomainīt logu koka konstrukcijas ar plastmasas logu konstrukcijām”. Tad projekta mērķis un tā īstenošanai veicamie pasākumi kļūst nepārprotami.
Tāpat būsim reālisti, ka nav iespējams ar vienu projektu novērst visu problēmu (pareizāk sakot- visus tās cēloņus). Tāpēc jāsaskata vai nu galvenais problēmas cēlonis, kuru jānovērš, vai arī jāizvēlas pasākumi, kuri būtu visefektīvākie ar reāli pieejamiem līdzekļiem. Nenosakot konkrētus projekta mērķus, savus ierobežotos resursus bieži vienlaikus tērē vairākās nesaistītās jomās, tāpēc bieži nesasniedz konkrētus un „taustāmus” rezultātus nevienā no tām. Citiem vārdiem sakot – “ieķēpājas” daudzviet pa druskai, bet neko līdz galam nenoved.
4.Nepilnīga lēmumu un uzdevumu uzskaite. Ne vienmēr pieņemtos lēmumus, projekta mērķus un uzdevumus fiksē rakstveidā (sanāksmju protokolos, projekta uzdevuma veidlapā vai citos dokumentos). Tādēļ ir dabiski, ka katram no sanāksmēs klātesošajiem veidojas atšķirīgs uzskats par pieņemtajiem lēmumiem un uzdevumiem, kas ievērojami ietekmē gan projekta plānošanu, gan arī plāna īstenošanu. Tas var būt arī par iemeslu tam, ka ik pa laikam atklātībā nonāk informācija par neefektīvi izlietotiem naudas līdzekļiem kādā no projektiem, bet nav atrodams ne argumentēts projekta ierosināšanas pamatojums, ne arī formāli apstiprinātai projekta mērķi un uzdevumi. Bieži tā iemesls ir iepriekš pieminētās vadības sanāksmes šaurā lokā, kurā parasti ne vien nerunā par detaļām, bet arī rakstveidā nefiksē pieņemtos lēmumus. Katrs no dalībniekiem tos “skaidro” sev labvēlīgā veidā.
5.Kļūdaina projekta vadītāja izvēle. Ar to es nedomāju projekta vadītāja kompetences un pieredzes trūkumu vai arī tā rakstura īpašības, bet gan pavisam ko citu. Joprojām pastāv uzskats, ka, jo „dārgāks” un nozīmīgāks ir projekts, jo augstāka līmeņa amatpersonai jābūt projekta vadītājam. Tāpēc par projektu vadītājiem tiek apstiprināti uzņēmumu, iestāžu vai dažādu struktūru pirmās personas vai viņu vietnieki.
Tagad padomājiet, kādus darbus praktiski ikdienā jāveic projekta vadītājam, īpaši projekta sākuma fāzē – plānošanā. Tas ir pacietīgs un apjomīgs informācijas vākšanas, grupēšanas, analīzes un plānošanas process. Vai tos var apvienot tiešajiem struktūras vai iestādes vadītāja pienākumiem? Šaubos. Tāpēc šie ar sava amata tiešajām funkcijām aizņemtie vadītāji nepievērš vajadzīgo vērību projekta vadības principu ievērošanai un visai apjomīgo rakstu darbu veikšanai, bet deleģē šos uzdevumus izpildi kādam no saviem padotajiem. Visai bieži – atsevišķi uzdevumi dažādām personām, kuri neredz veicamo darbu kopsaisti ar konkrētu projektu. Tā rezultātā nav viena konkrēta cilvēka, kurš pārzinātu visus ar projektu saistītos jautājumus, kā tas normāli darāms projekta vadītājam.
Formāli ir projekta vadītājs, bet projekts tiek vadīts „starp” citām personai uzliktām vadības funkcijām. Šāda situācija rodas arī tad, kad nav skaidri saprotamas un nodalītas projekta vadītāja un projekta uzraudzības komitejas (PUK) funkcijas. Loģiski, ka minētajam augstākā līmeņa vadītājam būtu jāpilda PUK vadītāja funkcijas, tā veiksmīgi apvienojot savu tiešu amatu ar tam deleģētajām lēmuma pieņemšanas pilnvarām ar projekta īstenošanas kontroli un koordināciju, vienlaikus apjomīgās projekta vadītāja funkcijas deleģējot vienam konkrētam kompetentam cilvēkam.
Vai arī par projekta vadītāju apstiprina ambiciozu, “skaļu” personību, kura prasmīgi spēj aizstāvēt projekta idejas dažādās organizācijās un masu informācijas līdzekļos, tomēr tai ir ierobežota izpratne par pašu projekta vadības procesu. Arī tādas personas ir noderīgas, tomēr, tad ir jābūt kompetentam “otrajam numuram” (vietniekam), kurš spēj pārraudzīt reālos projekta procesus.
Kopsavilkums
Kā redziet no iepriekš rakstītā, projekta sekmes ļoti lielā mērā ir atkarīgas ne no paša projekta vadītāja, bet gan no organizācijā vai uzņēmumā esošās projekta vadības sistēmas un procedūrām. Ja nav tādu noteiktu projekta ideju izvērtēšanas un lēmumu pieņemšanas procedūru, tad rezultāts pamatojas uz dažādu iesaistīto vadītāju individuālās un subjektīvās izpratnes par projekta vadības procesu, kas var būt visai atšķirīgs un pat pretrunīgs. Ja nav vienprātības par pieņemtajiem lēmumiem – tikpat neprognozējams var būt arī projekta gala produkts – rezultāts.
Citus rakstus par šo tēmu varat lasīt kategorijā: Projekta vadība
Ja jums šis raksts patīk un domājat, ka tas varētu interesēt arī jūsu draugus un paziņas, tad, lūdzu, iesakiet viņiem to, nospiežot uz kādu no zemāk redzamās attiecīgas sociālo tīklu ikonas (Draugiem, Facebook vai Twitter).
Views: 86
