projekta vadība

Daudzos gadījumos projekts lemts neveiksmei jau tā agrā sākuma stadijā – tad kad dzimusi pati projekta ideja. Bet, diemžēl  bieži to atklāj tikai projekta gaitā vai tā nobeigumā un visā vaino projekta vadītāju.

Kādi ir šie projekta neveiksmju cēloņi:

1.Atšķirīga izpratne par projekta vadības  procesu. Projekta pasūtītājam, projekta uzraudzības komitejai,  projekta vadītājam un pārējām projektā iesaistītām dažāda līmeņa  amatpersonām reizēm ir stipri atšķirīga izpratne par projekta  plānošanas un īstenošanas procesu. Izmantojot savu varu un autoritāti, amatpersonas pieņem tādus lēmumus, kuri neveicina projekta uzdevumu loģisku un pareizu izpildes secību. Ne vienmēr projekta vadītājam ir pietiekoša prasme, pārliecība vai pat drosme, lai aizstāvētu savu viedokli un panāktu normālu projekta īstenošanas gaitu.

2.Nepietiekama projekta vides faktoru analīze. Bieži svarīgus lēmumus pieņem iepriekš neizvērtējot visu pieejamo  informāciju par problēmu, galveno uzdevumu (mērķi) un citiem projektu  ietekmējošiem faktoriem. Loģiski, ka pašānprojekta ierosināšanas procesā ne visi faktori ir pietiekoši plaši apzināti un analizēti un tie var atklāties tikai tālākā izpētē. Jebkura procesa uzsākšanai vitāli svarīgi faktori ir projekta produkta  kvalitātes prasības un mērķa sasniegšanai reāli pieejamie  resursi, it īpaši finansējums un atbilstošas  kvalifikācijas personāls.

Tomēr organizācijās, (it īpaši kuras tiek finansētas no valsts vai pašvaldības budžeta), lai panāktu konkrēta projekta uzsākšanu, projekta pasūtītājs vai  projekta vadītājs ar savām ambīcijām un dažādiem līdzekļiem cenšas  pārliecināt lēmuma pieņēmējus, ka projekts ir prioritāte un atbilstoši tai arī atbalstāmas. Šādas “pārliecināšanas”  sanāksmes visbiežāk notiek šaurā vadītāju lokā, nepieaicinot kompetentus un objektīvus speciālistus. Tā arī notiek, ja organizācijā nav ieviesta projektu  ierosināšanas un apstiprināšanas kārtība (sistēma), kura vienlaikus  nodrošinātu arī pieejamo resursu un projekta mērķu koordināciju. Pēdējo gadu notikumi ar valsts mēroga projektiem pierādījuši, ka šāda tuvredzība piespiež pārskatīt jau iesāktu lielu projektu darbu apjomus, to finansējumu un reizēm pat nākas daļēji vai pilnībā apturēt darbus.

3.Netiek konkretizēti projekta mērķi. Projektus ierosināšanas mērķis ir risināt (novērst) kādu problēmu vai arī izpildīt noteiktu uzdevumu. Sākuma stadijā problēmu vai uzdevumu apraksta vispārēji, bez konkrētām  un „izmērojamām” detaļām. Diemžēl nereti arī projekta plānošanas gaitā  projekta mērķis  palicis tikpat izplūdis un  nekonkrēts. Piemēram, projekts mērķis ir uzlabot sadzīves apstākļus  mācību iestādes dienesta viesnīcā. Ko gan tik nevar ieplānot darīt, ja ir tik vispārīgs, nekonkrēts mērķis. Bet, ja iepriekš rakstītais paliktu kā projekta  „virsmērķis” un tiktu konkretizēti projekta mērķi: „1.un 2.stāvā  nomainīt logu koka konstrukcijas ar plastmasas logu konstrukcijām”. Tad projekta  mērķis un tā īstenošanai veicamie pasākumi kļūst nepārprotami.

Tāpat būsim reālisti, ka nav iespējams ar vienu projektu novērst visu problēmu (pareizāk  sakot- visus tās cēloņus).  Tāpēc jāsaskata vai nu galvenais problēmas cēlonis, kuru jānovērš, vai arī jāizvēlas pasākumi, kuri būtu visefektīvākie ar reāli pieejamiem līdzekļiem. Nenosakot konkrētus projekta mērķus,  savus ierobežotos resursus bieži vienlaikus tērē vairākās nesaistītās jomās, tāpēc bieži  nesasniedz konkrētus un „taustāmus” rezultātus nevienā no tām. Citiem vārdiem sakot –  “ieķēpājas” daudzviet pa druskai, bet neko līdz galam nenoved.

4.Nepilnīga lēmumu un uzdevumu uzskaite. Ne  vienmēr pieņemtos lēmumus, projekta mērķus un uzdevumus  fiksē rakstveidā (sanāksmju protokolos, projekta  uzdevuma veidlapā vai citos dokumentos). Tādēļ ir dabiski, ka katram no  sanāksmēs klātesošajiem veidojas atšķirīgs uzskats par pieņemtajiem lēmumiem un uzdevumiem, kas ievērojami ietekmē gan projekta plānošanu, gan arī plāna īstenošanu. Tas var  būt arī par iemeslu tam, ka ik pa laikam atklātībā nonāk informācija par neefektīvi  izlietotiem naudas līdzekļiem kādā no projektiem, bet nav atrodams ne argumentēts projekta ierosināšanas pamatojums, ne arī formāli apstiprinātai  projekta mērķi un uzdevumi. Bieži tā iemesls ir iepriekš pieminētās vadības sanāksmes šaurā lokā, kurā parasti ne vien nerunā par detaļām, bet arī rakstveidā nefiksē pieņemtos lēmumus. Katrs no dalībniekiem tos “skaidro” sev labvēlīgā veidā.

5.Kļūdaina projekta vadītāja izvēle. Ar to es  nedomāju projekta vadītāja kompetences un pieredzes trūkumu vai arī tā rakstura  īpašības, bet gan pavisam ko citu. Joprojām pastāv uzskats, ka, jo „dārgāks” un nozīmīgāks ir projekts, jo augstāka līmeņa amatpersonai jābūt projekta vadītājam. Tāpēc par projektu vadītājiem tiek apstiprināti uzņēmumu, iestāžu vai dažādu struktūru pirmās personas vai viņu vietnieki.

Tagad padomājiet, kādus darbus praktiski ikdienā jāveic projekta vadītājam, īpaši projekta sākuma fāzē – plānošanā. Tas ir pacietīgs un apjomīgs informācijas vākšanas, grupēšanas, analīzes un plānošanas process. Vai tos var apvienot tiešajiem struktūras vai iestādes vadītāja pienākumiem? Šaubos. Tāpēc šie ar sava amata tiešajām funkcijām aizņemtie vadītāji nepievērš vajadzīgo vērību projekta vadības principu ievērošanai un visai apjomīgo rakstu darbu veikšanai, bet deleģē šos uzdevumus izpildi kādam no  saviem padotajiem. Visai bieži – atsevišķi uzdevumi dažādām personām, kuri neredz veicamo darbu kopsaisti ar konkrētu projektu. Tā rezultātā nav viena konkrēta cilvēka, kurš pārzinātu visus ar projektu saistītos jautājumus, kā tas normāli darāms projekta vadītājam.

Formāli ir projekta vadītājs, bet projekts tiek  vadīts „starp” citām personai uzliktām vadības funkcijām. Šāda situācija rodas arī tad, kad nav skaidri saprotamas un nodalītas projekta vadītāja un  projekta uzraudzības komitejas (PUK) funkcijas. Loģiski, ka minētajam augstākā līmeņa vadītājam būtu jāpilda PUK vadītāja funkcijas, tā veiksmīgi apvienojot savu tiešu amatu ar tam deleģētajām lēmuma pieņemšanas pilnvarām ar projekta īstenošanas kontroli un koordināciju, vienlaikus apjomīgās projekta vadītāja funkcijas deleģējot vienam  konkrētam kompetentam cilvēkam.

Vai arī par projekta vadītāju apstiprina ambiciozu, “skaļu” personību, kura prasmīgi spēj aizstāvēt projekta idejas dažādās organizācijās un masu informācijas līdzekļos, tomēr tai ir ierobežota izpratne par pašu projekta vadības procesu. Arī tādas personas ir noderīgas, tomēr, tad ir jābūt kompetentam “otrajam numuram” (vietniekam), kurš spēj pārraudzīt reālos projekta procesus.

Kopsavilkums

Kā redziet no iepriekš rakstītā, projekta sekmes ļoti lielā mērā ir atkarīgas ne  no paša projekta vadītāja, bet gan no organizācijā vai uzņēmumā esošās projekta vadības sistēmas un procedūrām. Ja nav tādu noteiktu projekta ideju izvērtēšanas un lēmumu pieņemšanas procedūru, tad rezultāts pamatojas uz dažādu iesaistīto vadītāju individuālās un subjektīvās izpratnes par projekta vadības procesu, kas var būt visai atšķirīgs un pat pretrunīgs.  Ja nav vienprātības par pieņemtajiem lēmumiem – tikpat neprognozējams var būt arī projekta gala produkts – rezultāts.

Citus rakstus par šo tēmu varat lasīt kategorijā: Projekta vadība

Ja jums šis raksts patīk un domājat, ka tas varētu interesēt arī jūsu draugus un paziņas, tad, lūdzu, iesakiet viņiem to, nospiežot uz kādu no zemāk redzamās attiecīgas sociālo  tīklu ikonas (Draugiem, Facebook vai Twitter).

Views: 61

instagram
Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail